ISBN: 9783832481827

Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Feststellung, dass ein entsprechend ausgestaltetes Management-Anreizsystem ein wesentlicher Bestandteil wertorientie… Altro …

Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Feststellung, dass ein entsprechend ausgestaltetes Management-Anreizsystem ein wesentlicher Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung ist. Dabei ergab sich insbesondere die Frage, wie die BMG eines solchen Systems ausgestaltet sein muss, um die Manager zu veranlassen, i.S.d. Eigentümer zu handeln. Für die Beurteilung der Managementleistung wurden im Rahmen der Untersuchungen ausschließlich die fundamentalen Daten des Rechnungswesens betrachtet. Dabei musste insbesondere geklärt werden, ob als Ausgangsbasis für eine anreizkompatible BMG eher periodisierte Gewinn- oder zahlungsorientierte Cash Flow-Größen zur Anwendung kommen sollten. Im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde zunächst die Problemstellung erläutert sowie die weitere Vorgehensweise dargelegt. Der zweite Abschnitt bildete die Grundlage der eigentlichen Untersuchung. Hier wurde zu Beginn der Unternehmenswert bzw. der Shareholder Value als relevante Zielgröße für das Management begründet. Danach erfolgte die Vorstellung einiger theoretischer Modelle, insbesondere der Principal-Agent-Theorie. Denn diese begründen zum einen die Notwendigkeit von monetären Anreizsystemen und zum anderen geben sie die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung und Implementierung vor. Daraus konnten anschließend die Funktionen und Ziele einer Variabilisierung der Vergütung abgeleitet werden. Als Ergebnis dieser grundlegenden Betrachtungen wurden dann die Anforderungen und Gestaltungsmerkmale abgeleitet, die an Management-Anreizsysteme gestellt werden. An diesen orientierte sich die Entwicklung einer problemadäquaten BMG in den nachfolgenden Untersuchungen. Das dritte Kapitel umfasste den Hauptteil der Arbeit. Hier erfolgte zunächst einführend die Darstellung der Ermittlung und des Informationsgehaltes von Gewinn- und Cash Flow-Größen. Daran anschließend wurden in Abschnitt 3.3 anhand von einzelnen Kritikpunkten an ¿traditionellen¿ Performancemaßen geprüft, ob diese im einzelnen gerechtfertigt sind, dabei jeweils Unterschiede zwischen Gewinnen und Cash Flows bestehen, sie Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit bei der Verwendung als Basis der BMG eines Management-Anreizsystems ausüben und bestehende Unzulänglichkeiten beseitigt werden können. Im Ergebnis konnte gezeigt werden, dass sowohl Gewinne als auch Cash Flows teilweise schwerwiegende Mängel aufweisen und die Vorteilhaftigkeit z.T. je nach betrachtetem Kritikpunkt wechselt. Aus diesem Grund kann keine der beiden Größen für optimal als Basis für ein Management-Anreizsystem befunden werden, obgleich eine Tendenz zugunsten von Cash Flows festgestellt werden konnte. Deshalb wurde in Kapitel 3.4 eine Zwischengröße entwickelt, um in ihr die jeweiligen Vorteile beider Größen zu vereinen und durch verschiedenste anreizspezifische Korrekturen die bestehenden Unzulänglichkeiten zu beseitigen. Des weiteren erfolgte die Darstellung eines Berechnungsschemas für das investierte Kapital entsprechend der Ermittlung des Periodenerfolges und der gewonnenen Erkenntnisse. Die auf das investierte Vermögen entfallenden durchschnittlichen Kapitalkosten wurden danach vom Periodenerfolg abgezogen, um den Wertbeitrag in Form einer Residualerfolgsgröße zu erhalten. Der so ermittelte Wertbeitrag einer Periode kann allerdings noch nicht als BMG des variablen Vergütungsbestandteils verwendet werden, da hierin nicht beeinflussbare externe Umwelteinflüsse enthalten sind. Deren Abgrenzung erfolgte in einem letzten Schritt durch den Vergleich der Unternehmensergebnisse mit denen der Wettbewerber. Erst durch diese Relativierung kann die eigentliche Managementleistung beurteilt werden und der überdurchschnittliche Wertbeitrag als BMG verwendet werden. In einer abschließenden Beurteilung der gewonnenen Ergebnisse in Kapitel 3.5 konnte festgestellt werden, dass die entwickelte unternehmenswertorientierte BMG anreizkompatibel und praktikabel ist. Durch das zugrunde liegende Realisationsprinzip besitzt sie ferner den Vorteil der objektiven Messbarkeit und weitgehenden Manipulationsfreiheit der eingehenden Daten des Rechnungswesens. Aufgrund dieser periodischen Performancemessung besteht zwar kein direkter Bezug zum zukunftsorientierten Unternehmenswert. Aber trotzdem werden sowohl die kurzfristigen operativen sowie die langfristigen strategischen Ziele durch die Kombination mit einem entsprechend ausgestalteten Bonusbank-System berücksichtigt. Diese werden dadurch in die Handlungen der Manager, die daraus resultierenden Erfolge und damit ihrer Vergütung einbezogen. Somit ist es möglich, die aktive Steuerung aller Werthebel zur Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Shareholder Value zu induzieren. Und damit werden die Interessen der Eigentümer und daneben auch aller anderen Stakeholder optimal verfolgt oder zumindest Anreize dafür gegeben. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV SymbolverzeichnisVIII 1.Problemstellung und Aufbau der Arbeit1 1.1Darstellung der Thematik und der Ziele1 1.2Aufbau und Abgrenzung der Arbeit3 2.Grundlegende Betrachtungen6 2.1Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value6 2.2Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen9 2.2.1Principal-Agent-Theorie10 2.2.2Motivations- und Verhaltenstheorien12 2.3Funktionen und Ziele von Anreizsystemen13 2.4Anforderungen an Anreizsysteme15 3.Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen17 3.1Ermittlung und Zusammensetzung17 3.1.1Gewinn17 3.1.2Cash Flow19 3.1.3Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse24 3.2Informationsgehalt und Aussagen25 3.3Kritikpunkte an ¿traditionellen¿ Kennzahlen28 3.3.1Einfluss von Rechnungslegungsnormen29 3.3.2Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken35 3.3.3Verzerrung von Kennzahlen durch Abschreibungen40 3.3.4Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung44 3.3.5Hemmung von betriebsnotwendigen langfristigen Investitionen49 3.3.6Manipulationsmöglichkeiten des Managements54 3.3.7Höhere Volatilität von Cash Flows im Vergleich zu Gewinnen57 3.3.8Mangelnde Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur60 3.3.9Verzerrungen durch Steuereinflüsse62 3.3.10Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs bei Wachstum65 3.3.11Abhängigkeit der Ergebnisse von Umwelteinflüssen68 3.3.12Verzerrung von Kennzahlen durch Leasing und Miete71 3.3.13Keine Berücksichtigung der Inflation73 3.3.14Verzerrung von Kennzahlen durch Goodwill-Ausweis76 3.3.15Einfluss der Dividendenpolitik77 3.3.16Ungenügende Korrelation mit dem Kapitalmarkt80 3.3.17Zusammenfassung84 3.4Entwicklung einer Bemessungsgrundlage für ein Anreizsystem87 3.5Abschließende Beurteilung der entwickelten Bemessungsgrundlage93 4.Zusammenfassung und Ausblick97 Anhang100 Literaturverzeichnis111 Gewinne oder Cash Flows als Basis von monetären Management-Anreizsystemen als Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Feststellung, dass ein entsprechend ausgestaltetes Management-Anreizsystem ein wesentlicher Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung ist. Dabei ergab sich insbesondere die Frage, wie die BMG eines solchen Systems ausgestaltet sein muss, um die Manager zu veranlassen, i.S.d. Eigentümer zu handeln. Für die Beurteilung der Managementleistung wurden im Rahmen der Untersuchungen ausschließlich die fundamentalen Daten des Rechnungswesens betrachtet. Dabei musste insbesondere geklärt werden, ob als Ausgangsbasis für eine anreizkompatible BMG eher periodisierte Gewinn- oder zahlungsorientierte Cash Flow-Größen zur Anwendung kommen sollten. Im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde zunächst die Problemstellung erläutert sowie die weitere Vorgehensweise dargelegt. Der zweite Abschnitt bildete die Grundlage der eigentlichen Untersuchung. Hier wurde zu Beginn der Unternehmenswert bzw. der Shareholder Value als relevante Zielgröße für das Management begründet. Danach erfolgte die Vorstellung einiger theoretischer Modelle, insbesondere der Principal-Agent-Theorie. Denn diese begründen zum einen die Notwendigkeit von monetären Anreizsystemen und zum anderen geben sie die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung und Implementierung vor. Daraus konnten anschließend die Funktionen und Ziele einer Variabilisierung der Vergütung abgeleitet werden. Als Ergebnis dieser grundlegenden Betrachtungen wurden dann die Anforderungen und Gestaltungsmerkmale abgeleitet, die an Management-Anreizsysteme gestellt werden. An diesen orientierte sich die Entwicklung einer problemadäquaten BMG in den nachfolgenden Untersuchungen. Das dritte Kapitel umfasste den Hauptteil der Arbeit. Hier erfolgte zunächst einführend die Darstellung der Ermittlung und des Informationsgehaltes von Gewinn- und Cash Flow-Größen. Daran anschließend wurden in Abschnitt 3.3 anhand von einzelnen Kritikpunkten an ¿traditionellen¿ Performancemaßen geprüft, ob diese im einzelnen gerechtfertigt sind, dabei jeweils Unterschiede zwischen Gewinnen und Cash Flows bestehen, sie Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit bei der Verwendung als Basis der BMG eines Management-Anreizsystems ausüben und bestehende Unzulänglichkeiten beseitigt werden können. Im Ergebnis konnte gezeigt werden, dass sowohl Gewinne als auch Cash Flows teilweise schwerwiegende Mängel aufweisen und die Vorteilhaftigkeit z.T. je nach betrachtetem Kritikpunkt wechselt. Aus diesem Grund kann keine der beiden Größen für optimal als Basis für ein Management-Anreizsystem befunden werden, obgleich eine Tendenz zugunsten von Cash Flows festgestellt werden konnte. Deshalb wurde in Kapitel 3.4 eine Zwischengröße entwickelt, um in ihr die jeweiligen Vorteile beider Größen zu vereinen und durch verschiedenste anreizspezifische Korrekturen die bestehenden Unzulänglichkeiten zu beseitigen. Des weiteren erfolgte die Darstellung eines Berechnungsschemas für das investierte Kapital entsprechend der Ermittlung des Periodenerfolges und der gewonnenen Erkenntnisse. Die auf das investierte Vermögen entfallenden durchschnittlichen Kapitalkosten wurden danach vom Periodenerfolg abgezogen, um den Wertbeitrag in Form einer Residualerfolgsgröße zu erhalten. Der so ermittelte Wertbeitrag einer Periode kann allerdings noch nicht als BMG des variablen Vergütungsbestandteils verwendet werden, da hierin nicht beeinflussbare externe Umwelteinflüsse enthalten sind. Deren Abgrenzung erfolgte in einem letzten Schritt durch den Vergleich der Unternehmensergebnisse mit denen der Wettbewerber. Erst durch diese Relativierung kann die eigentliche Managementleistung beurteilt werden und der überdurchschnittliche Wertbeitrag als BMG verwendet werden. In einer abschließenden Beurteilung der gewonnenen Ergebnisse in Kapitel 3.5 konnte festgestellt werden, dass die entwickelte unternehmenswertorientierte BMG anreizkompatibel und praktikabel ist. Durch das zugrunde liegende Realisationsprinzip besitzt sie ferner den Vorteil der objektiven Messbarkeit und weitgehenden Manipulationsfreiheit der eingehenden Daten des Rechnungswesens. Aufgrund dieser periodischen Performancemessung besteht zwar kein direkter Bezug zum zukunftsorientierten Unternehmenswert. Aber trotzdem werden sowohl die kurzfristigen operativen sowie die langfristigen strategischen Ziele durch die Kombination mit einem entsprechend ausgestalteten Bonusbank-System berücksichtigt. Diese werden dadurch in die Handlungen der Manager, die daraus resultierenden Erfolge und damit ihrer Vergütung einbezogen. Somit ist es möglich, die aktive Steuerung aller Werthebel zur Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Shareholder Value zu induzieren. Und damit werden die Interessen der Eigentümer und daneben auch aller anderen Stakeholder optimal verfolgt oder zumindest Anreize dafür gegeben. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV SymbolverzeichnisVIII 1.Problemstellung und Aufbau der Arbeit1 1.1Darstellung der Thematik und der Ziele1 1.2Aufbau und Abgrenzung der Arbeit3 2.Grundlegende Betrachtungen6 2.1Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value6 2.2Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen9 2.2.1Principal-Agent-Theorie10 2.2.2Motivations- und Verhaltenstheorien12 2.3Funktionen und Ziele von Anreizsystemen13 2.4Anforderungen an Anreizsysteme15 3.Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen17 3.1Ermittlung und Zusammensetzung17 3.1.1Gewinn17 3.1.2Cash Flow19 3.1.3Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse24 3.2Informationsgehalt und Aussagen25 3.3Kritikpunkte an ¿traditionellen¿ Kennzahlen28 3.3.1Einfluss von Rechnungslegungsnormen29 3.3.2Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken35 3.3.3Verzerrung von Kennzahlen durch Abschreibungen40 3.3.4Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung44 3.3.5Hemmung von betriebsnotwendigen langfristigen Investitionen49 3.3.6Manipulationsmöglichkeiten des Managements54 3.3.7Höhere Volatilität von Cash Flows im Vergleich zu Gewinnen57 3.3.8Mangelnde Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur60 3.3.9Verzerrungen durch Steuereinflüsse62 3.3.10Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs bei Wachstum65 3.3.11Abhängigkeit der Ergebnisse von Umwelteinflüssen68 3.3.12Verzerrung von Kennzahlen durch Leasing und Miete71 3.3.13Keine Berücksichtigung der Inflation73 3.3.14Verzerrung von Kennzahlen durch Goodwill-Ausweis76 3.3.15Einfluss der Dividendenpolitik77 3.3.16Ungenügende Korrelation mit dem Kapitalmarkt80 3.3.17Zusammenfassung84 3.4Entwicklung einer Bemessungsgrundlage für ein Anreizsystem87 3.5Abschließende Beurteilung der entwickelten Bemessungsgrundlage93 4.Zusammenfassung und Ausblick97 Anhang100 Literaturverzeichnis111 BUSINESS & ECONOMICS / Human Resources & Personnel Management, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832481827

Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Feststellung, dass ein entsprechend ausgestaltetes Management-Anreizsystem ein wesentlicher Bestandteil wertorientie… Altro …

Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Feststellung, dass ein entsprechend ausgestaltetes Management-Anreizsystem ein wesentlicher Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung ist. Dabei ergab sich insbesondere die Frage, wie die BMG eines solchen Systems ausgestaltet sein muss, um die Manager zu veranlassen, i.S.d. Eigentümer zu handeln. Für die Beurteilung der Managementleistung wurden im Rahmen der Untersuchungen ausschließlich die fundamentalen Daten des Rechnungswesens betrachtet. Dabei musste insbesondere geklärt werden, ob als Ausgangsbasis für eine anreizkompatible BMG eher periodisierte Gewinn- oder zahlungsorientierte Cash Flow-Größen zur Anwendung kommen sollten. Im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde zunächst die Problemstellung erläutert sowie die weitere Vorgehensweise dargelegt. Der zweite Abschnitt bildete die Grundlage der eigentlichen Untersuchung. Hier wurde zu Beginn der Unternehmenswert bzw. der Shareholder Value als relevante Zielgröße für das Management begründet. Danach erfolgte die Vorstellung einiger theoretischer Modelle, insbesondere der Principal-Agent-Theorie. Denn diese begründen zum einen die Notwendigkeit von monetären Anreizsystemen und zum anderen geben sie die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung und Implementierung vor. Daraus konnten anschließend die Funktionen und Ziele einer Variabilisierung der Vergütung abgeleitet werden. Als Ergebnis dieser grundlegenden Betrachtungen wurden dann die Anforderungen und Gestaltungsmerkmale abgeleitet, die an Management-Anreizsysteme gestellt werden. An diesen orientierte sich die Entwicklung einer problemadäquaten BMG in den nachfolgenden Untersuchungen. Das dritte Kapitel umfasste den Hauptteil der Arbeit. Hier erfolgte zunächst einführend die Darstellung der Ermittlung und des Informationsgehaltes von Gewinn- und Cash Flow-Größen. Daran anschließend wurden in Abschnitt 3.3 anhand von einzelnen Kritikpunkten an ¿traditionellen¿ Performancemaßen geprüft, ob diese im einzelnen gerechtfertigt sind, dabei jeweils Unterschiede zwischen Gewinnen und Cash Flows bestehen, sie Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit bei der Verwendung als Basis der BMG eines Management-Anreizsystems ausüben und bestehende Unzulänglichkeiten beseitigt werden können. Im Ergebnis konnte gezeigt werden, dass sowohl Gewinne als auch Cash Flows teilweise schwerwiegende Mängel aufweisen und die Vorteilhaftigkeit z.T. je nach betrachtetem Kritikpunkt wechselt. Aus diesem Grund kann keine der beiden Größen für optimal als Basis für ein Management-Anreizsystem befunden werden, obgleich eine Tendenz zugunsten von Cash Flows festgestellt werden konnte. Deshalb wurde in Kapitel 3.4 eine Zwischengröße entwickelt, um in ihr die jeweiligen Vorteile beider Größen zu vereinen und durch verschiedenste anreizspezifische Korrekturen die bestehenden Unzulänglichkeiten zu beseitigen. Des weiteren erfolgte die Darstellung eines Berechnungsschemas für das investierte Kapital entsprechend der Ermittlung des Periodenerfolges und der gewonnenen Erkenntnisse. Die auf das investierte Vermögen entfallenden durchschnittlichen Kapitalkosten wurden danach vom Periodenerfolg abgezogen, um den Wertbeitrag in Form einer Residualerfolgsgröße zu erhalten. Der so ermittelte Wertbeitrag einer Periode kann allerdings noch nicht als BMG des variablen Vergütungsbestandteils verwendet werden, da hierin nicht beeinflussbare externe Umwelteinflüsse enthalten sind. Deren Abgrenzung erfolgte in einem letzten Schritt durch den Vergleich der Unternehmensergebnisse mit denen der Wettbewerber. Erst durch diese Relativierung kann die eigentliche Managementleistung beurteilt werden und der überdurchschnittliche Wertbeitrag als BMG verwendet werden. In einer abschließenden Beurteilung der gewonnenen Ergebnisse in Kapitel 3.5 konnte festgestellt werden, dass die entwickelte unternehmenswertorientierte BMG anreizkompatibel und praktikabel ist. Durch das zugrunde liegende Realisationsprinzip besitzt sie ferner den Vorteil der objektiven Messbarkeit und weitgehenden Manipulationsfreiheit der eingehenden Daten des Rechnungswesens. Aufgrund dieser periodischen Performancemessung besteht zwar kein direkter Bezug zum zukunftsorientierten Unternehmenswert. Aber trotzdem werden sowohl die kurzfristigen operativen sowie die langfristigen strategischen Ziele durch die Kombination mit einem entsprechend ausgestalteten Bonusbank-System berücksichtigt. Diese werden dadurch in die Handlungen der Manager, die daraus resultierenden Erfolge und damit ihrer Vergütung einbezogen. Somit ist es möglich, die aktive Steuerung aller Werthebel zur Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Shareholder Value zu induzieren. Und damit werden die Interessen der Eigentümer und daneben auch aller anderen Stakeholder optimal verfolgt oder zumindest Anreize dafür gegeben. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV SymbolverzeichnisVIII 1.Problemstellung und Aufbau der Arbeit1 1.1Darstellung der Thematik und der Ziele1 1.2Aufbau und Abgrenzung der Arbeit3 2.Grundlegende Betrachtungen6 2.1Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value6 2.2Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen9 2.2.1Principal-Agent-Theorie10 2.2.2Motivations- und Verhaltenstheorien12 2.3Funktionen und Ziele von Anreizsystemen13 2.4Anforderungen an Anreizsysteme15 3.Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen17 3.1Ermittlung und Zusammensetzung17 3.1.1Gewinn17 3.1.2Cash Flow19 3.1.3Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse24 3.2Informationsgehalt und Aussagen25 3.3Kritikpunkte an ¿traditionellen¿ Kennzahlen28 3.3.1Einfluss von Rechnungslegungsnormen29 3.3.2Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken35 3.3.3Verzerrung von Kennzahlen durch Abschreibungen40 3.3.4Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung44 3.3.5Hemmung von betriebsnotwendigen langfristigen Investitionen49 3.3.6Manipulationsmöglichkeiten des Managements54 3.3.7Höhere Volatilität von Cash Flows im Vergleich zu Gewinnen57 3.3.8Mangelnde Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur60 3.3.9Verzerrungen durch Steuereinflüsse62 3.3.10Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs bei Wachstum65 3.3.11Abhängigkeit der Ergebnisse von Umwelteinflüssen68 3.3.12Verzerrung von Kennzahlen durch Leasing und Miete71 3.3.13Keine Berücksichtigung der Inflation73 3.3.14Verzerrung von Kennzahlen durch Goodwill-Ausweis76 3.3.15Einfluss der Dividendenpolitik77 3.3.16Ungenügende Korrelation mit dem Kapitalmarkt80 3.3.17Zusammenfassung84 3.4Entwicklung einer Bemessungsgrundlage für ein Anreizsystem87 3.5Abschließende Beurteilung der entwickelten Bemessungsgrundlage93 4.Zusammenfassung und Ausblick97 Anhang100 Literaturverzeichnis111 Gewinne Oder Cash Flows Als Basis Von Monetären Management-Anreizsy: Inhaltsangabe:Zusammenfassung: Der Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Feststellung, dass ein entsprechend ausgestaltetes Management-Anreizsystem ein wesentlicher Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung ist. Dabei ergab sich insbesondere die Frage, wie die BMG eines solchen Systems ausgestaltet sein muss, um die Manager zu veranlassen, i.S.d. Eigentümer zu handeln. Für die Beurteilung der Managementleistung wurden im Rahmen der Untersuchungen ausschließlich die fundamentalen Daten des Rechnungswesens betrachtet. Dabei musste insbesondere geklärt werden, ob als Ausgangsbasis für eine anreizkompatible BMG eher periodisierte Gewinn- oder zahlungsorientierte Cash Flow-Größen zur Anwendung kommen sollten. Im ersten Kapitel der vorliegenden Arbeit wurde zunächst die Problemstellung erläutert sowie die weitere Vorgehensweise dargelegt. Der zweite Abschnitt bildete die Grundlage der eigentlichen Untersuchung. Hier wurde zu Beginn der Unternehmenswert bzw. der Shareholder Value als relevante Zielgröße für das Management begründet. Danach erfolgte die Vorstellung einiger theoretischer Modelle, insbesondere der Principal-Agent-Theorie. Denn diese begründen zum einen die Notwendigkeit von monetären Anreizsystemen und zum anderen geben sie die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung und Implementierung vor. Daraus konnten anschließend die Funktionen und Ziele einer Variabilisierung der Vergütung abgeleitet werden. Als Ergebnis dieser grundlegenden Betrachtungen wurden dann die Anforderungen und Gestaltungsmerkmale abgeleitet, die an Management-Anreizsysteme gestellt werden. An diesen orientierte sich die Entwicklung einer problemadäquaten BMG in den nachfolgenden Untersuchungen. Das dritte Kapitel umfasste den Hauptteil der Arbeit. Hier erfolgte zunächst einführend die Darstellung der Ermittlung und des Informationsgehaltes von Gewinn- und Cash Flow-Größen. Daran anschließend wurden in Abschnitt 3.3 anhand von einzelnen Kritikpunkten an ¿traditionellen¿ Performancemaßen geprüft, ob diese im einzelnen gerechtfertigt sind, dabei jeweils Unterschiede zwischen Gewinnen und Cash Flows bestehen, sie Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit bei der Verwendung als Basis der BMG eines Management-Anreizsystems ausüben und bestehende Unzulänglichkeiten beseitigt werden können. Im Ergebnis konnte gezeigt werden, dass sowohl Gewinne als auch Cash Flows teilweise schwerwiegende Mängel aufweisen und die Vorteilhaftigkeit z.T. je nach betrachtetem Kritikpunkt wechselt. Aus diesem Grund kann keine der beiden Größen für optimal als Basis für ein Management-Anreizsystem befunden werden, obgleich eine Tendenz zugunsten von Cash Flows festgestellt werden konnte. Deshalb wurde in Kapitel 3.4 eine Zwischengröße entwickelt, um in ihr die jeweiligen Vorteile beider Größen zu vereinen und durch verschiedenste anreizspezifische Korrekturen die bestehenden Unzulänglichkeiten zu beseitigen. Des weiteren erfolgte die Darstellung eines Berechnungsschemas für das investierte Kapital entsprechend der Ermittlung des Periodenerfolges und der gewonnenen Erkenntnisse. Die auf das investierte Vermögen entfallenden durchschnittlichen Kapitalkosten wurden danach vom Periodenerfolg abgezogen, um den Wertbeitrag in Form einer Residualerfolgsgröße zu erhalten. Der so ermittelte Wertbeitrag einer Periode kann allerdings noch nicht als BMG des variablen Vergütungsbestandteils verwendet werden, da hierin nicht beeinflussbare externe Umwelteinflüsse enthalten sind. Deren Abgrenzung erfolgte in einem letzten Schritt durch den Vergleich der Unternehmensergebnisse mit denen der Wettbewerber. Erst durch diese Relativierung kann die eigentliche Managementleistung beurteilt werden und der überdurchschnittliche Wertbeitrag als BMG verwendet werden. In einer abschließenden Beurteilung der gewonnenen Ergebnisse in Kapitel 3.5 konnte festgestellt werden, dass die entwickelte unternehmenswertorientierte BMG anreizkompatibel und praktikabel ist. Durch das zugrunde liegende Realisationsprinzip besitzt sie ferner den Vorteil der objektiven Messbarkeit und weitgehenden Manipulationsfreiheit der eingehenden Daten des Rechnungswesens. Aufgrund dieser periodischen Performancemessung besteht zwar kein direkter Bezug zum zukunftsorientierten Unternehmenswert. Aber trotzdem werden sowohl die kurzfristigen operativen sowie die langfristigen strategischen Ziele durch die Kombination mit einem entsprechend ausgestalteten Bonusbank-System berücksichtigt. Diese werden dadurch in die Handlungen der Manager, die daraus resultierenden Erfolge und damit ihrer Vergütung einbezogen. Somit ist es möglich, die aktive Steuerung aller Werthebel zur Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Shareholder Value zu induzieren. Und damit werden die Interessen der Eigentümer und daneben auch aller anderen Stakeholder optimal verfolgt oder zumindest Anreize dafür gegeben. Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV SymbolverzeichnisVIII 1.Problemstellung und Aufbau der Arbeit1 1.1Darstellung der Thematik und der Ziele1 1.2Aufbau und Abgrenzung der Arbeit3 2.Grundlegende Betrachtungen6 2.1Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value6 2.2Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen9 2.2.1Principal-Agent-Theorie10 2.2.2Motivations- und Verhaltenstheorien12 2.3Funktionen und Ziele von Anreizsystemen13 2.4Anforderungen an Anreizsysteme15 3.Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen17 3.1Ermittlung und Zusammensetzung17 3.1.1Gewinn17 3.1.2Cash Flow19 3.1.3Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse24 3.2Informationsgehalt und Aussagen25 3.3Kritikpunkte an ¿traditionellen¿ Kennzahlen28 3.3.1Einfluss von Rechnungslegungsnormen29 3.3.2Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken35 3.3.3Verzerrung von Kennzahlen durch Abschreibungen40 3.3.4Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung44 3.3.5Hemmung von betriebsnotwendigen langfristigen Investitionen49 3.3.6Manipulationsmöglichkeiten des Managements54 3.3.7Höhere Volatilität von Cash Flows im Vergleich zu Gewinnen57 3.3.8Mangelnde Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur60 3.3.9Verzerrungen durch Steuereinflüsse62 3.3.10Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs bei Wachstum65 3.3.11Abhängigkeit der Ergebnisse von Umwelteinflüssen68 3.3.12Verzerrung von Kennzahlen durch Leasing und Miete71 3.3.13Keine Berücksichtigung der Inflation73 3.3.14Verzerrung von Kennzahlen durch Goodwill-Ausweis76 3.3.15Einfluss der Dividendenpolitik77 3.3.16Ungenügende Korrelation mit dem Kapitalmarkt80 3.3.17Zusammenfassung84 3.4Entwicklung einer Bemessungsgrundlage für ein Anreizsystem87 3.5Abschließende Beurteilung der entwickelten Bemessungsgrundlage93 4.Zusammenfassung und Ausblick97 Anhang100 Literaturverzeichnis111 Business & Economics / Human Resources & Personnel Management, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832481827

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ISBN: 9783832481827

Gewinne oder Cash Flows als Basis von monetären Management-Anreizsystemen als Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung - 1. Auflage: ab 58 € eBooks > Wirtschaft Diplomica Verlag e… Altro …

Gewinne oder Cash Flows als Basis von monetären Management-Anreizsystemen als Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung - 1. Auflage: ab 58 € eBooks > Wirtschaft Diplomica Verlag eBook als pdf, Diplomica Verlag<

2004, ISBN: 9783832481827

[ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]